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財政部會計司解讀企業內控指引第2號——發展戰略

什么都可以出錯,戰略不能出錯;什么都可以失敗,戰略不能失敗。戰略的失敗是最徹底的失敗!無論是一個國家、一個地區和一個行業,還是一個微觀組織,都面臨發展戰略管理的問題。作為一個現代企業,如果沒有明確發展戰略,就不可能在當今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠發展。為此,我們研究制定了《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》。該指引分為三章十一條,闡明了為什么要制定和實施發展戰略、如何制定發展戰略以及如何實施發展戰略等問題。本文就此進行解讀。

一、為什么要制定和實施發展戰略

發展戰略是企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上,制定并實施的中長期發展目標與戰略規劃。企業制定和實施發展戰略,具有十分重要的意義。

第一,發展戰略可以為企業找準市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環境中找準位置。定位準了,才能贏得市場,才能獲得競爭優勢,才能不斷發展壯大。定位所要解決的問題很廣泛,包括為社會提供什么樣的產品或服務、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內外部資源以保持持續競爭力、如何才能更好更快地邁進行業前列等。發展戰略要著力解決的正是企業發展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講,制定發展戰略,就是為企業進行市場定位。

第二,發展戰略是企業執行層行動的指南。發展戰略指明了企業的發展方向、目標與實施路徑,描繪了企業未來經營方向和目標綱領,是企業發展的藍圖,關系著企業的長遠生存與發展。只有制定科學合理的發展戰略,企業執行層才有行動的指南,其在日常經營管理和決策時才不會迷失方向,才能知曉哪些是應著力做的“正確的事”;否則,要么盲目決策,要么無所作為,既浪費企業寶貴的資源,難以形成競爭優勢,又可能失去發展機會,導致企業走向衰落甚至消亡。

第三,發展戰略為內部控制設定了最高目標。《企業內部控制基本規范》明確指出,“內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果,促進企業實現發展戰略”。從中可以看出,企業內部控制的系列目標中,促進發展戰略實現是內部控制最高層次的目標。它一方面表明,企業內部控制最終所追求的是如何通過強化風險管控促進企業實現發展戰略;另一方面也說明,實現發展戰略必須通過建立和健全內部控制體系提供保證。發展戰略為企業內部控制指明了方向,內部控制為企業實現發展戰略提供了堅實保障。

二、如何制定發展戰略

制定發展戰略是企業實現健康可持續發展的起點。企業應當按照科學發展觀的要求,將企業的前途與國家的命運緊密聯系起來,立足當前,面向未來,科學制定切合自身實際又符合市場經濟發展規律的發展戰略。

(一)要建立和健全發展戰略

制定機構發展戰略聯系著企業的現在和未來,企業各層級都應給予高度重視和大力支持,要在人力資源配置、組織機構設置等方面提供必要的保證。

企業應當在董事會下設立戰略委員會,或指定相關機構負責發展戰略管理工作,履行相應職責。

戰略委員會對董事會負責,委員包括董事長和其他董事。戰略委員會委員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗。比如,熟悉公司業務經營運作特點,具有市場敏感性和綜合判斷能力,了解國家宏觀政策走向及國內外經濟、行業發展趨勢等。同時,委員的任職資格和選任程序應符合有關法律法規和企業章程的規定。戰略委員會主席應當由董事長擔任;委員中應當有一定數量的獨立董事,以保證委員會更具獨立性和專業性。必要時,戰略委員會還可聘請社會專業人士擔任顧問,提供專業咨詢意見。

戰略委員會的主要職責是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議,具體包括:對公司的長期發展規劃、經營目標、發展方針進行研究并提出建議,對公司涉及產品戰略、市場戰略、營銷戰略、研發戰略、人才戰略等經營戰略進行研究并提出建議,對公司重大戰略性投資、融資方案進行研究并提出建議,對公司重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議等。為確保戰略委員會議事過程透明、決策程序科學民主,企業應當明確相關議事規則,對戰略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定。

為了使公司發展戰略管理工作落到實處,企業除了在董事會層面設立戰略委員會外,還應在內部機構中設置專門的部門或指定相關部門,承擔戰略委員會有關具體工作。

(二)要綜合分析評價影響發展戰略的內外部因素

企業外部環境、內部資源等因素,是影響發展戰略制定的關鍵因素。只有對企業所處的外部環境和擁有的內部資源展開深度分析,才能制定出科學合理的發展戰略。在此過程中,企業應當綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發展趨勢、行業及競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優勢與劣勢等影響因素。

1、分析外部環境,發現機會和威脅。外部環境是制定發展戰略的重要影響因素,包括企業所處的宏觀環境、行業環境及競爭對手、經營環境等。分析企業面臨的外部環境,應當著重分析環境的變化和發展趨勢及其對企業戰略的重要影響,同時評估有哪些機會可以挖掘,以及企業可能面臨哪些威脅。

第一,宏觀環境分析。企業是一個開放的經濟系統,其經營管理必然受到客觀環境的控制和影響。

企業要在充分研究外部環境的現狀及未來發展趨勢的基礎上,抓住有利于企業發展的機會,避開環境威脅的因素。宏觀環境分析一般通過政治和法律環境、經濟環境、社會和文化環境、技術環境等因素分析企業所面臨的狀況。

第二,行業環境及競爭對手分析。企業應當加強對所處行業調研、分析、發現影響該行業盈虧的決定性因素、當前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。通過行業分析,確保企業在所提供產品或服務的類型、方式及地點,以及希望實現的產業規模等方面,能夠與同行業競爭對手區別開來,建立和鞏固自身市場優勢,制定差異化競爭戰略。

第三,經營環境分析。經營環境分析側重于對市場及競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制,也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。

2、分析內部資源,識別優勢和劣勢。內部資源是企業發展戰略的重要制約條件,包括企業資源、企業能力、核心競爭力等各種有形和無形資源。分析企業擁有的內部資源和能力,應當著重分析這些資源和能力使企業在同行業中處于何種地位,與競爭對手相比,企業有哪些優勢和劣勢。

第一,企業資源分析。企業資源分析應著重對企業現有資源的數量和利用效率,以及資源的應變能力等方面的分析。通過企業資源分析,確定企業資源的狀態,找出企業資源優勢和劣勢;通過與主要競爭對手資源情況的比較,明確形成企業核心能力和競爭優勢的戰略性資源。

第二,企業能力分析。企業能力是企業有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結果,主要包括:研發能力分析、生產能力分析、營銷能力分析、財務能力分析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘企業能力,了解發展戰略能否適應企業面臨的各種機遇和挑戰,同時還可能發現讓競爭對手無法企及的新機會和新領域。

第三,核心競爭力分析。核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手存在競爭優勢的資源和能力。能夠有助于企業構建核心競爭力的資源主要包括:稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。企業在戰略分析時,應當將注意力特別集中在那些能夠幫助企業建立核心競爭力的資源上。

(三)要科學編制發展戰略

發展戰略可以分為發展目標和戰略規劃兩個層次。其中,發展目標是企業發展戰略的核心和基本內容,是在最重要的經營領域對企業使命的具體化,表明企業在未來一段時期內所要努力的方向和所要達到的水平。戰略規劃是為了實現發展目標而制定的具體規劃,表明企業在每個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。

1、制定發展目標。企業發展目標作為指導企業生產經營活動的準繩,通常包括:盈利能力、生產效率、市場競爭地位、技術領先程度、生產規模、組織結構、人力資源、用戶服務、社會責任等。

關于發展目標的編制,有幾點值得注意:第一,發展目標應當突出主業。在編制發展目標時突出主業,將其做精做強,做成行業“獨一份”,不斷增強核心競爭力,是許多成功的跨國公司的經驗之談。然而,我國少數大型企業存在盲目投資非主業的現象,特別是一些非地產主業的央企投資房地產,引發了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調控政策的貫徹落實,也可能損害企業的長遠發展。企業在發展過程中,只有集中精力做強主業,才能增強企業核心競爭力,才能在行業發展、產業發展中發揮引領和帶頭作用。第二,發展目標不能過于激進,不能盲目追逐市場熱點,不能脫離企業實際,否則可能導致企業過度擴張或經營失敗。

為追求“超常規”、“跨越式”發展,有些企業轉而制定激進的發展目標。在這種浮躁心態的驅使下,這些企業盲目做大,不惜成本,急于“鋪攤子”,試圖在短期內就打造成為巨型企業。但是,這種所謂“跨越式”發展,在內部管理能力難以跟上、風險管理水平不匹配的情況下,一旦遇到外部環境“風吹草動”,企業很可能傾刻間“灰飛煙滅”,迅速走向衰敗。第三,發展目標不能過于保守,否則會喪失發展機遇和動力。在過于保守的戰略引導下,企業由于發展目標易實現而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會,導致發展滯后,最終難以逃脫被淘汰的命運。

2、編制戰略規劃。發展目標確定后,就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標,即編制戰略規劃。戰略規劃應當明確企業發展的階段性和發展程度,制定每個發展階段的具體目標和工作任務,以及達到發展目標必經的實施路徑。

3、嚴格審議和批準發展戰略。

發展戰略擬訂后,應當按照規定的權限和程序對發展戰略方案進行審議和批準。

審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案,是董事會的重要職責。在審議過程中,董事會應著力關注發展戰略的全局性、長期性和可行性,具體包括:第一,發展戰略是否符合國家行業發展規劃和產業政策;第二,發展戰略是否符合國家經濟結構戰略性調整方向;第三,發展戰略是否突出主業,有助于提升企業核心競爭力;第四,發展戰略是否具有可操作性;第五,發展戰略是否客觀全面地對未來商業機會和風險進行分析預測;第六,發展戰略是否有相應的人力、財務、信息等資源保障等。董事會在審議中如果發現發展戰略方案存在重大缺陷問題,應當責成戰略委員會對建議方案進行調整。

企業發展戰略方案經董事會審議通過后,應當報經股東(大)會批準后付諸實施。

三、如何實施發展戰略

科學制定發展戰略是一個復雜的過程,實施發展戰略更是一個系統工程。企業只有重視和加強發展戰略的實施,在所有相關目標領域全力推進,才有可能將發展戰略描繪的藍圖轉變為現實,鑄就成核心競爭力。為此,企業應當加強對發展戰略實施的統一領導,制定詳細的年度工作計劃,通過編制全面預算,將年度目標進行分解、落實,確保企業發展目標的實現。此外,還要加強對發展戰略的宣傳培訓,通過組織結構調整、人員安排、薪酬調整、財務安排、管理變革等配套措施,保證發展戰略的順利實施。

(一)著力加強對發展戰略實施的領導

要確保發展戰略有效實施,加強組織領導是關鍵。企業經理層作為發展戰略制定的直接參與者,往往比一般員工掌握更多的戰略信息,對企業發展目標、戰略規劃和戰略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻,應當擔當發展戰略實施的領導者。要本著“統一領導、統一指揮”的原則,圍繞發展戰略的有效實施,卓有成效地發揮企業經理層在資源分配、內部機構優化、企業文化培育、信息溝通、考核激勵相關制度建設等方面的協調、平衡和決策作用,確保發展戰略的有效實施。

(二)著力將發展戰略分解落實

發展戰略制定后,企業經理層應著手將發展戰略逐步細化,確保“文件上”的發展戰略落地變為現實。第一,要根據戰略規劃,制定年度工作計劃。第二,要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算,將發展目標分解并落實到產銷水平、資產負債規模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術創新、品牌建設、人力資源建設、制度建設、企業文化、社會責任等可操作層面,確保發展戰略能夠真正有效地指導企業各項生產經營管理活動。第三,要進一步將年度預算細分為季度、月度預算,通過實施分期預算控制,促進年度預算目標的實現。第四,要通過建立發展戰略實施的激勵約束機制,將各責任單位年度預算目標完成情況納入績效考評體系,切實做到有獎有懲、獎懲分明,以促進發展戰略的有效實施。

(三)著力保障發展戰略有效實施

戰略實施過程是一個系統的有機整體,需要研發、生產、營銷、財務、人力資源等各個職能部門間的密切配合。在目前復雜動態的市場環境和激烈的市場競爭中,對企業內部不同部門之間的這種協同運作提出了越來越高的要求。為此,企業應當采取切實有效的保障措施,確保發展戰略的順利貫徹實施。

1、要培育與發展戰略相匹配的企業文化。企業文化是發展戰略有效實施的重要支持。發展戰略制定后,要充分利用企業文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等作用,統一全體員工的觀念行為,共同為發展戰略的有效實施而努力奮斗。

2、要優化調整組織結構。發展戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇;反過來,發展戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。要解決好發展戰略前導性和組織結構滯后性之間的矛盾,企業必須在發展戰略制定后,盡快調整企業組織結構、業務流程、權責關系等,以適應發展戰略的要求。

3、要整合內外部資源。企業能夠利用的資源是有限的,如何調動和分配企業不同領域的人力、財力、物力和信息等資源來適應發展戰略,是促進企業發展戰略順利實施的關鍵所在。企業在戰略實施過程中,只有對擁有的資源進行優化配置,達到戰略與資源的匹配,才能充分保證戰略的實現。

4、要相應調整管理方式。企業在戰略實施過程中,往往需要克服各種阻力,改變企業日常慣例,在管理體制、機制及管理模式等方面實施變革,由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉變,為發展戰略的有效實施提供強有力的支持。

(四)著力做好發展戰略宣傳培訓工作

企業應當重視發展戰略的宣傳培訓工作,為推進發展戰略實施提供強有力的思想支撐和行為導向。一是,在企業董事、監事和高級管理人員中樹立戰略意識和戰略思維,充分發揮其在戰略制定與實施過程中的模范帶頭作用;二是,通過采取內部會議、培訓、講座、知識競賽等多種行之有效的方式,把發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工,營造戰略宣傳的強大輿論氛圍;三是,企業高管層要加強與廣大員工的溝通,使全體員工充分認清企業的發展思路、戰略目標和具體舉措,自覺將發展戰略與自己的具體工作結合起來,促進發展戰略的有效實施。

四、如何實現發展戰略轉型

企業的內外部環境處于不斷變化之中。當這種變化累積到一定程度時,發展戰略可能會滯后或其執行偏離既定的發展目標。對此,企業戰略委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控,定期收集和分析相關信息,對于明顯偏離發展戰略的情況,應當及時報告。同時,因經濟形勢、產業政策、技術進步、行業狀況以及不可抗力等因素發生變化時,確需對發展戰略作出調整優化甚至轉型的,應當按照規定權限和程序,調整發展戰略或實現戰略轉型。

(一)要加強對發展戰略實施的監控

企業應當建立發展戰略評估制度,加強對戰略制定與實施的事前、事中和事后評估。從發展戰略監控的角度講,重點應當放在對實施中及實施后的評估。事中評估是對實施中發展戰略的效果進行評估,是戰略調整的重要依據。企業應當結合戰略期內每一年度工作計劃和經營預算完成情況,側重對戰略執行能力和執行效果進行分析評價。事后評估是對發展戰略實施后效果的評估,應結合戰略期末發展目標實現情況,側重對發展戰略的整體實施效果進行概括性的分析評價,總結經驗教訓,并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。在發展戰略評估過程中,企業應當采取定性與定量相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法。發展戰略制定與實施過程中存在的問題和偏差,應當及時進行內部報告,并采取措施予以糾正。

(二)要根據監控情況持續優化發展戰略

發展戰略明確了企業長期發展目標,在一定時期內應當保持相對穩定。但是,企業在開展戰略監控和評估過程中,發現下列情況之一的,應當調整、優化發展戰略,以促進企業內部資源能力和外部環境條件保持動態平衡:一是,經濟形勢、產業政策、技術進步、行業競爭態勢以及不可抗力等因素發生較大變化,對企業發展戰略實現有較大影響;二是,企業內部經營管理發生較大變化,確有必要對發展戰略作出調整。

發展戰略調整牽一發而動全身,應當按照規定的權限和程序進行。第一,各戰略執行單位提出各自的戰略規劃評估報告和修訂意見;第二,戰略管理部門匯總各單位意見,并提出修訂后的發展戰略規劃草案;第三,戰略委員會對修訂后發展戰略規劃草案進行評估論證,向董事會提出發展戰略建議方案;第四,企業董事會嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案。按公司章程規定,董事會審議通過的方案須報經股東(大)會批準的,還應履行相應的程序;第五,戰略管理部門將批準的新發展戰略,下發各戰略執行單位遵照執行。

(三)要搶抓機遇順利實現戰略轉型

當企業外部環境尤其是所從事行業的競爭狀況發生重大變化時,或當企業步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行戰略調整時,企業必須選擇新的生存與發展模式,即戰略轉型。企業戰略轉型不是戰略的局部調整,而是各個戰略層次上的方向性改變。比如,海爾從產品制造企業向高端制造服務型企業的戰略轉型;吉利汽車從低端汽車產品向中端產品的戰略轉型等。

當前,隨著環境和資源壓力日益顯現,粗放型和勞動密集型發展方式逐漸走到盡頭,特別是在此次國際金融危機中,由于國際市場需求的嚴重萎縮,這種發展方式的致命弱點顯露無遺。嚴峻的形勢正“倒逼”著我國企業進行涅槃重生式的戰略轉型,正催促著我國的企業加快發展方式的轉變。中海油高管層說得好,“加快經濟發展方式轉變,企業要一馬當先,要起帶頭作用,特別是央企更要在節能減排、應對氣候變化、發展低碳經濟上走在前面”;“公司戰略要服務服從于國家發展戰略,在完成國家發展戰略中打造企業的競爭優勢”。

常言道:“三年發展靠機遇,十年發展靠戰略”。加強戰略管理,提高戰略管理水平,是企業謀求長遠發展的不懈追求。后國際金融危機時期,我國正處在世界經濟大變革、大轉型的重要戰略機遇期,企業應當以此為契機,強化發展戰略管理,積極推進戰略轉型,加快發展方式轉變,提升企業核心競爭力,實現健康可持續發展。


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